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另外一面，硬碰硬競爭背後也有資本的推動。在談及美團收購摩拜的必要性時，摩拜單車董事、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海表示，大出行將進入新的競爭格局，從過去創業公司之間的競爭，變成巨頭的競爭。美團和滴滴背後能看到阿裡和騰訊的影子。高德也在做順風車，攜程也開始入局專車，這些企業都是有一定體量的玩傢。在劉二海看來，簡單做一個產品的時代已經過去瞭，現在已經不再是單純的產品競爭，而是資本、流量等各個層面的競爭。創業公司如果沒有巨頭的支持，在出行領域已經難以為繼。
談到為什麼做外賣，滴滴方面表示，本質上外賣是在固定區域內進行供需匹配的“運物”行為。隻要在3-5公裡范圍內把需求、商戶、騎士的密度提高，便能夠打破美團外賣原有的規模效應，也就是說，規模無法形成優勢，很容易被後來者顛覆。對慣於應對更復雜的系統，擅長在全城范圍內調度運力的滴滴來說，在小系統內、固定樓宇間的運送並無難點。
在復旦大學管理學院管理科學系副教授鬱培文看來，美團目前的核心業務是作為一個連接消費者和本地生活服務的平臺，擴張的邏輯是看什麼樣的業務能增強平臺各方的粘性。從這個角度思考，往上遊發展，可以通過給商戶提供如收銀，訂單，供應商，會員管理等硬件和軟件系統，往下遊發展，可以提供讓消費者無縫地從線上瀏覽切換到線下到店的中間服務，如預定，排隊等位，平臺會員，甚至是網約車，單車出行。什麼樣的組織架構更有利於實現這些業務的協同，是值得美團思考的。到底“打通”之後的數據能創造什麼新的服務和價值，跟阿裡系的口碑餓瞭麼相比，美團的差異化在哪，以及如何在邊界擴張中把“潛在價值”落到實處應該關註的點。
以進軍網約車為例，美團顯然醞釀多時。2017年12月，美團宣佈在北京、上海、杭州等6個城市上線打車業務。在此之前，美團已經在南京測試瞭十個月。
美團相關人員在接受《中國經營報》記者采訪時，拆解瞭其涉足新業務的邏輯：當美團決定涉及一個新業務，至少會考慮以下五方面的因素：看業務是否符合公司使命，“讓大傢吃得更好，生活更好”；新業務所處的行業，在未來一段時間是否會發生巨大的變化；用戶和商傢是否對現狀滿意；此外，也會考慮新業務未來的市場規模以及跟美團點評已有業務之間的聯系。
各奔東西的“下半場”
曾經有人和王興探討生命的本質，王興借用瞭惠特曼的一句詩回應，“做一名世界水手，為所有港口服務”。作為王興的對手，程維棋逢敵手。在阿裡做銷售出身的程維務實開放，同樣具有不停跨界的勇氣。一方面程維需要保持滴滴在國內市場的競爭優勢，另外一面將開始征戰全球。程維的關註也更多集中在核心領域，他表示滴滴正將出行平臺的規模優勢，轉換為汽車產業鏈上的協同優勢。他希望滴滴是一傢能不斷為用戶創造價值的公司，在此基礎上不斷形成差異化的領先地位。此前滴滴曾透露，預計其包括汽車租賃、維保、加油等汽車服務平臺業務將在2017年達到年化GMV（成交總額）900億人民幣的目標。
在外界眼中，王興像一個戰士，帶領美團不斷拓展業務邊界，從外賣、電影票、到酒店住宿，再到網約車服務。外界質疑美團的邊界在哪裡，王興則回應說，“太多人關註邊界，而不關註核心”。
美團滴滴大戰：王興的無邊界擴張與程維的十年規劃
跨界
據美團方面透露，從2016年底就開始考慮試點網約車。“最開始觸發我們討論打車這個事情有兩個原因，一是Uber做UberEATS，另一個是滴滴投資餓瞭麼。他們為什麼把打車和外賣這兩個業務放在一起做，引發我們思考兩個業務之間有怎樣的協同關系”。經過觀察與思考的美團發現，打車業務用戶需求旺盛；用戶打車場景中有三分之一和美團點評已有業務有關。除瞭場景的關聯性之外，用戶對打車體驗滿意度也有訴求。用王興的話來講，打車市場做到第一倒不是目標。“一個行業都應該有至少兩傢參與者既是競爭也是合作，這樣對用戶和商傢都會更好”。
在網約車市場，滴滴似乎已經確立瞭絕對優勢。據2017年底公開數據顯示，滴滴用戶數達4.5億，市場占有率超過90%；2017年全年交易額1600億元左右，日訂單量2000萬單。90%的市場占有率很容易讓滴滴產生壟斷的錯覺。一傢獨大之後，用戶和司機的使用體驗都在下跌。滴滴的定價甚至一度超過出租車，不斷有出租車司機反映，滴滴的派單機制與算法邏輯變得奇怪。滴滴當年以挑戰出租車壟斷的名義入場，兼並瞭快的、優步中國之後，滴滴長成瞭另一個巨無霸。
（本版文章均由本報記者李立采寫）
這場跨界之戰具有多重意義，不僅是搶地盤那麼簡單。王興在與滴滴的大戰中，繼續推進他的無邊界競爭。滴滴在網約車市場，看似確立瞭自己的版圖與護城河，但現在看來仍然不夠。在中國當下的互聯網世界，誰都無法建立持續、有效的壟斷，這一點即使阿裡巴巴、騰訊也都做不到。
觀察
滴滴隨即在無錫掀起的外賣戰役，在外界看來有“圍魏救趙”的意思。不過滴滴方面回復《中國經營報》記者采訪時稱，程維發朋友圈，總結對這場戰役的思考：“感謝用戶支持和信任。交通到物流，運人到運物，滴滴希望打造A點到B點極致效率的運輸網絡。”
幹脆直接的大力度補貼，讓司機和用戶都有重回網約車上線初期的興奮感。作為一個普及程度相對較高的APP，用戶隻需打開美團，點開打車入口，跳過瞭下載和繁復的註冊與登錄。美團方面稱，美團打車在上海上線不到20個小時，訂單量即突破10萬單。3月24日，美團CEO王興稱，美團打車在上海已經拿到1/3的份額。
開戰台中東區月子中心推薦
2018年4月，王興接受外媒采訪把這種構想談得更透徹，“看起來我們做瞭很多事，但實際上我們隻做一件事。你可以從亞馬遜或淘寶上買到各種東台中西區高級月子中心西，但這些隻是實體商品的電商平臺。美團實際上是個聚合各類服務的電商平臺。哪個平臺能獲得上億的交易?”換句話說，王興的理想是把美團做成服務市場的亞馬遜。
從2018年4月下旬開始，上海的網約車司機開始發現，美團打車上的訂單在減少，補貼也沒有之前那麼頻繁瞭。另外一面在用戶端，美團的補貼力度也在縮減。這一切距離大戰初起剛過去瞭一個多月。
滴滴則迅速投入反擊狀態，降低司機的抽成，同時批評美團的高額補貼會引發刷單，對整個行業造成巨大創傷。網約車市場互撕以外，滴滴很快將戰火從網約車燒到外賣市場。4月9日滴滴外賣上線無錫，據滴滴官方發佈的消息，無錫外賣一戰，當日訂單33.4萬單，“在短短9天內成為無錫市場份額第一的外賣平臺”。
矽谷知名投資人，在線支付鼻祖PayPal聯合創始人彼得·蒂爾認為，壟斷的意義在於，“沒有瞭競爭，壟斷公司可以自由決定供給量和價格，以實現利益最大化”。不過說滴滴壟斷似乎為時過早，繼美團之後，高德、攜程也先後宣佈加入網約車大戰。
“平靜的海面下波濤洶湧”，滴滴一位內部人士如此形容美團滴滴大戰的短暫休眠。
另外一面，滴滴方面認為打車的壁壘在技術和服務管控，“美團需要用30元一單的補貼來吸引司機，本身就說明瞭滴滴的壁壘很高，得花大價錢才能讓司機乘客去用別的平臺。這也體現瞭滴滴創造出來的價值之一”。
無邊界之戰
在談到用戶使用體驗下降、系統排單涉及是否涉及算法傾斜等問題上，滴滴則回復稱，“在面臨不同用戶的不同需求時，我們確實有做的不夠到位的地方，會想盡辦法努力做好服務，盡可能滿足更多的用戶需求”。
鬱培文認為，所謂“跨界”其實並不稀奇，就是企業的多元化戰略。本質在於企業要搞清楚多條業務線的協同點在哪，為什麼能產生1+1大於2的效果，創造更多的價值。兩傢公司都在做相關多元化的戰略。對美團而言，做網約車，共享單車是在消費端協同，這些業務可以更好地讓消費者完成從線上瀏覽到線下到店的過程，增強平臺的粘性；對滴滴而言，外賣，共享單車和網約車的共同點是在供應端可以相互借鑒出行規劃，調配算法這些技術資源。目前看來，兩傢都想定位在大眾市場中比較同質化的用戶需求，因此隻能是硬碰硬的競爭。
張輝
未來
大戰還有一層特殊意義，在於對資本市場的鼓動與交待。上市在即，美團和滴滴各自都需要給投資人更多的信息量和新鮮的故事，擴大版圖，拉升交易量是最直接的方式。這場戰爭也是當下中國互聯網最現實的縮影，主動式防禦，突破邊界，建立護城河。即使如此，昨天挖好的護城河，也可能一夜醒來隻是小溝渠。在用戶對價格敏感、忠誠度不高的市場，以價格戰搶占的優勢可以維持多久，值得持續觀察。
在美團與滴滴的跨界大戰中，繞開王興和程維，單獨談戰略戰術都是不科學台中南區月子中心推薦的。實際上，正是兩個人鮮明的性格特征、各自對公司的版圖和維度設計導致瞭沖撞與競爭。外界以兄弟反目渲染戰爭的戲劇性，但從長遠看，美滴大戰會持續，但下半場真正的對手都不是對方。
2016年烏鎮互聯網大會上，王興、張一鳴和程維有一次著名的“閉門會議”。作為TMD的掌門人，彼時意氣風發，被認為是最有希望挑戰BAT的後起之秀。互聯網的下半場是當時一個重要的議題。
談到下半場的出路，王興很明確的說瞭三個增長點，一是硬科技，另一條路是和傳統產業的深度結合，第三條路則是海外市場。王興對美團的設計顯然是走第二條路，當時他就舉瞭美團的例子，說到貓眼賣電影票，王興說不光是賣電影票，要跟發行、制片整個B端做結合。以此類推，王興談到美團不僅做外賣，也會給餐館提供IT系統，幫助餐館提供管理效率，降低人工成本。
假壟斷與真挑戰
貝索斯在設計亞馬遜的未來時，亞馬遜的名字本身已經暗示瞭公司的擴張策略。它不會滿足也單純的增加已有用戶數，而是選擇擴張垂直市場，成為世界級的“綜合商店”。回到美團和王興身上，要成為服務市場的亞馬遜，向可能帶來用戶與流量的垂直領域擴張是必然趨勢。所以外界把王興看成戰士，美團和攜程打，和餓瞭麼、阿裡開戰，都是命中註定。
但是關於下半場的設計，程維可能不這麼想。所以對王興的突襲，程維對外表達過，“這太意外”。2017年2月14日，美團上線打車。程維事後接受《中國企業傢》采訪回憶，這天他和王興一起吃飯，王興隻字未提。吃完飯看新聞才知道此事。
在烏鎮那次著名的閉門會上，談到下半場，程維這樣講，“抽象地看滴滴今天的業務，上半場的主要工作是連接所有交通工具和人出行的需求。下半場的關鍵就是連接這些需求和交通工具以後，怎麼樣最大程度地去匹配供需，去調度運力”。彼時王興和程維還是兄弟，他們不約而同的談到瞭連接，王興說，美團點評整合瞭人和所有線下服務體系的連接。程維表示贊同，他說滴滴整合瞭人和交通工具的連接，“這些超級連接重塑瞭原來每一個割裂的產業鏈，構建瞭巨大平臺的機會”。
從這個層面看，當他們各自從核心業務出發，圍繞人的需求做連接，就必然遇到摩擦，掀起正面競爭
不過程維的下半場除瞭更多的關註建立技術壁壘、用戶連接，還更多的投向王興所說的第三條路，海外市場。程維最近一次露面，拋出瞭滴滴的十年計劃，“要用十年時間將滴滴打造成全球最大的一站式出行平臺”。這個宏大的計劃，拆分成一系列“小目標”：服務全球20億用戶，滿足消費者50%的出行需求，推廣1000萬輛新能源共享汽車。日前，滴滴宣佈進入墨西哥市場，程維接受BBC專訪說，“中國是重要的市場，但今天滴滴的視野已經逐步在向全球看。”
從業務擴張邏輯看，美團滴滴一戰似乎命中註定。但從更長遠的未來看，下半場會各奔東西。美團的核心業務和用戶在中國，王興現階段的擴張顯然會集中在垂直細分的領域，敵人和硬仗諸多。商業模式的快速可復制性，則決定瞭程維有可能將滴滴推向全球，在全球市場爭奪新的市場份額。
不過，在業內人士看來，滴滴和美團都在沖刺IPO的關鍵時刻，大戰的節奏和烈度都會充分考慮上市的節奏和需要。截止記者發稿前，美團方面回應稱，網約車市場暫未有新的進展。滴滴則回復稱，外賣業務將擴展到全國九城。關於九城擴張，滴滴方面稱沒有公佈具體名單。外界此前有消息稱，滴滴外賣首批將進入無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門這九大城市。據消息人士透露，滴滴外賣已經開始在南京招募配送員。下一戰，也許從南京再次點燃。
復旦大學管理學院管理科學系副教授鬱培文認為，美團滴滴的跨界之戰背後原因有三:一是資本方對於互聯網企業在規模增長方面的要求，二是這些業務本身並不具有真正的“贏傢通吃”的屬性，競爭優勢和進入壁壘並不高，三是擔心競爭對手通過多業務之間的協同，擠壓自身原有核心業務的競爭優勢。
抓住核心業務才是王道
身為連環創業者，王興的野心與執拗圈內聞名。所以美團點評的最終掌舵人是王興，以張濤為代表的點評派最終黯然離台中西區月子中心月子餐場。王興的野心決定瞭美團點評現在的格局，樹敵眾多，連環開戰，但台中西區高級月子中心推薦仍然不妨礙它逐漸長成瞭巨頭的輪廓。
從美團點評（以下簡稱美團）突襲網約車市場到滴滴無錫外賣大戰，美團再以27億美元拿下摩拜，美團滴滴的跨界大戰持續升級。如王興所說，如果美團和滴滴打起來，不會是一場短暫的陣地戰，而將會是一場漫長而殘酷的“戰爭”。此外，美團、滴滴都迫近IPO，這場2018年春季大戰，無論從時間跨度還是業務邊界，顯然不會潦草收場。
在網約車市場，滴滴已經建立瞭看似絕對的優勢，但仍然不能放松警惕。對網約車平臺而言，一個競爭優勢是來源於“網絡效應”，某個服務的用戶越多，那該服務對新用戶的價值越大。但是，光有網絡效應並不一定能帶來“贏傢通吃”的結果。我們還要看在顧客轉換成本，規模經濟，以及數據產生的價值等方面是否有壁壘存在。
對於網約車平臺而言，一是乘客和司機的轉換成本很低；二是從規模經濟的角度，對於人口密度和出行頻次較高的地區，可能擁有百分之二三十的市場份額就足以攤薄固定資本的投入。在鬱培文看來，對於人口較多和出行密度較大的城市，從本地出行的角度，是可以有多個網約車服務共存的。對於異地出行的需求而言，地圖服務的提供商在其平臺上集成網約車服務也是個選擇，比如高德。
但是根本的王道在於抓住核心業務，從消費端和供應端來看跨界競爭。消費端的跨界，是提供一系列的具有互補效應的產品和服務從而增強核心業務的吸引力，體現在降低顧客的獲取成本，通過顧客在不同場景的消費數據更好地提供針對性的有價值的服務。從供應端的跨界是尋找自身技術，資源和數據的新的價值，尤其是可以攤薄固定成本的業務。
在彼得·蒂爾看來，真正的壟斷企業會有幾個綜合特征：專利技術、網絡效應、規模經濟以及品牌優勢。以此為判斷，無論美團還是滴滴，都沒有建立足夠寬廣的護城河，形成壟斷。真正給他們帶來挑戰的，是商業模式的準入門檻低，他們註定需要不斷的跨界征戰以提升用戶黏性、應對競爭與變化。
從某種意義上講，這場跨界之戰隻是兩個國際化水手在部分碼頭的必然交手。但是，如果他們對核心業務的專註都超過對跨界戰爭的關註，最終都將遊向不同的港口。
這場戰爭亦是關乎兩傢公司未來版圖輪廓的想象力之戰。王興的目標是把美團打造成聚合各類服務的巨無霸電商平臺。程維則在最近提出瞭滴滴的“十年規劃”，成為全球最大的一站式出行平臺。如此兩者的業務必然有交集、重疊與競爭。
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